我的一位学员向我倾诉了他的苦恼： 商学院
这位学员是一个生产型企业的老总，主营螺钉螺帽业务。创业至今，他一共对这个厂投资了2亿元，看起来也确实经营得不错： 燊虹国
3年间，他们的销售收入从8000万元飙升到1.3亿元，今年更是高达2亿元，连续3年增长率超过50%。3年来企业员工增加了300多人，厂房也从3间扩建到6间。眼瞧着企业做得越来越大，三条生产线马不停蹄地日夜生产。 燊虹国
为此，老板忙得一塌糊涂，每天早上7点半第一个进办公室，晚上9点半员工下班后才能吃上一口热饭，晚上12点睡觉前还要再回工厂转上一圈。鸡叫忙到狗叫，可是一点都不敢含糊。 互联网
忙忙碌碌中到了年底，大家都等着丰厚的奖金，岂料老板仔细一盘点，这才发现公司根本没有利润，怎么兑现管理人员的年终奖金？
王益坡
面对这“突如其来”的亏损，老总顿时就懵了。情急之下，他翻开账本找问题出在哪，可仔细一查，每个月的报表都非常漂亮，高达25%的利润率十分诱人。 季晨浩
那么，钱呢？
燊虹
听完这位老总介绍的状况，我猜想，可能企业正处于扩张期间，所以现金流比较紧张，都拿出去建渠道和品牌了。仔细一问，企业也没有投入广告，渠道上也没有太大的花销。 品牌孵化
为了更全面细致地搞清楚这个问题，我们的顾问团队下到企业去帮他做资产核查，这才发现症结出在2个关键问题上：
第一，会计代理记账。
当我们想找财务总监了解具体账目问题时，老板告诉我们：别找了，我们根本没有财务部！一直以来，他们请了一家代理记账公司为他们公司处理报税问题，会计就是他的爱人。也就是说，这么大一家公司，连一个专业会计都没有请。
可是，代理公司的职责是帮助企业进行纳税申报，主要是针对税务局的，他们做账依据的是发票。公司提供一张发票，代理公司就做一笔账。但是企业经营过程中，像自己的工厂这类成本无法提供发票，就被遗漏在报表之外了。
最终可想而知，代理公司提交的报表十分漂亮，表面上我们看到了25%的利润率，但实际上，他一直在经营一家亏损的企业，花自己的钱免费为别人打工。
第二、成本核算失误。
当我们对他的产品结构进行梳理时，发现了一个致命的问题：这家公司80%的收入都来源于一款核心产品，而这款产品之所以成为市场热捧的金牌产品，主要是因为这款产品的真实成本在1毛钱左右，而这家企业却以8分钱的价格对外出售。换句话说，老板一直在亏本经营，却浑然不觉。他发现这个产品好卖，就要求销售人员大力推广，要求工厂大量生产，最终的后果就是：他做得越多，亏得越多。
为什么？
因为他在核算这个产品的利润时，很多成本，比如机器折旧费用、间接人工成本，都被他直接忽略掉了。
犯了这两个致命的错误，这位老总怎么可能会拿到一份真正反映企业利润的报表？没有数据，也就让这位老板稀里糊涂地为市场白白打了3年工。
在中国的成长型企业中，老总和管理层不重视财务这是一个共性缺陷。很多管理者以为，财务是个专业活，让财务总监负责就行了。殊不知，财务是经营企业的必备素质。如果看不懂数字，拿不到正确的数字，就会像案例中的老总一样，成为企业经营中的“聋哑瞎”，没有办法检查到企业经营是否健康？是否有的利润？到了发现问题的时候，企业的经营已经到了癌症晚期，利润尽失，现金流面临枯竭，根本无法挽回。
因此，对于企业家和管理者，必须要有数字思维，透过数字来管理企业！
但是，为什么我们的企业家没有数字思维，赚钱还是亏钱，很多老板都不得而知呢？问题主要出在3个方面：
第一， “三拍”企业家。
所谓“三拍”企业家，就是指那些做计划、做决策时“拍脑袋”，执行时“拍胸脯”，失败以后“拍屁股”走人的企业家。
这种 “三拍”企业家通常在思维上有一种误区——感性决策。他们做决策时往往凭感觉，这个产品卖得好，就要求销售人员向客户重点推荐这款产品；那个产品订单多，就根据所谓的“客户需求”盲目加大投入、扩大生产。殊不知，这个 “伪金牌”产品实质上并不为企业创造利润，甚至可能是亏本的，最终只是虚增营业额，导致企业卖得越多，亏得越多。
第二，业务和财务脱节。
为什么有如此之多的“三拍企业家”？根本原因在于——很多企业中，业务与财务之间是脱节的。
尤其是成长型中小型企业，他们对于财务的认识普遍停留在——财务就是记账的，是后勤部门，不像销售这种一线部门，可以直接创造利润，因此随便请个代理记账公司就行了，至于真实的账目，自己心中有底就可以了。
最典型的就是案例中的这位老总，他没有专业的会计人员，找到代理公司负责。可代理记账公司的工作人员，每个月最多在公司待一天甚至半天，你交给他一张发票，他就帮你做到报表中。没有发票的那些账目根本就无法体现在会计报表中，可事实是你的钱已经花出去了。所以，代理记账公司提交的会计报表跟企业真实的业务是脱节的，并不能真实地反映企业的业务情况，出来的报表数据自然也就不能作为公司业务的决策参考。
这就带来了一个严重的问题：没有真实的财务数据，在制定营销策略、研发战略和资金投入上就是无的放矢，根本就不知道哪些产品能为企业创造利润，应该将渠道投入到哪些产品上，才能最大化撬动公司利润的增长。
因此，财务部门并不是一个可有可无的成本部门，而是一个可以通过数据分析为我们带来更大价值的管理部门，它会提供决策最直接有力的数据。
拍脑袋做决策，就是因为没有发现那些可以做参考的决策依据，没有找到业务与财务之间的对应关系，没有找到企业经营管理的关键数字。其实仔细想想，你就会发现，业务和财务必然是相通的。每销售一笔订单，花出去一笔钱，都记录在会计报表上，会导致企业损益表、资产负债表、现金流量表发生变动。任何企业的经营结果都体现在会计报表上，会计报表本身就是对经营结果的反映。所以我们的管理者在做决策时，必须以数字作为依据，能读懂数字背后的经营逻辑，读懂财务背后反映出来的真实的业务结构。
因此，培养数字思维，告别“三拍”企业家，关键是要搞清楚财务与业务之间的关联性——
企业都是靠业务驱动的。而任何一笔业务，都会产生相应的数据。在业务和财务数据之间，就有了一种天然的对应关系。透过这些数字，可以对企业的业务运营进行诊断，找到业务发展中的优势和缺陷。针对优势，我们可以放大，比如通过报表找到利润率高的产品，就可以加大对此类产品的营销、人力、渠道资源的投入，不断利用金牌产品的杠杆，推动利润增长。同样，针对产品存在的缺陷，我们可以及时进行调整，砍掉亏损的产品，减少运营上的损失，规避运营风险。
其实，对于老板和管理层来说，管理就是做决策。决策能力的高低直接关系到企业的运营和发展。准确、科学的决策可以为企业带来丰厚的回报，反之，错误的决策将给企业带来极大的风险。能否找准关键数字，并及时根据数字来调整自己的运营方向和业务结构，是衡量一个管理者决策水平高低的标准。
只有拥有数字思维的决策者，才是一个合格的管理者。
第三，收入≠利润
除了上述问题，这个老总还犯了一个典型的错误：他以为企业的收入就等于企业口袋里的利润。是不是企业收入越多，赚取的利润就越多呢？
不一定！
很多企业家就像案例中的那位老总，总以为评价一个企业好坏的标准就是收入。误以为企业做得越来越大，产值做得越高，手下的人越来越多，生产线和厂房越来越多，就代表企业发展越来越好。其实不然，收入只是企业发展的第一步。企业要想做大做强，这只是万里长征迈出去的第一只脚。
利润等于什么？
利润=收入-成本。
显然，收入只是决定利润的一个因素而已。做大收入的同时，要让企业的成本最小化，才能赚到充足的利润。利润率高了，手上的钱多了，才有可能吸引到更多的资本扩大再生产，最终让企业赚取更多的利润，这是一个良性循环的过程。
这个循环的过程，就是企业运营的基本逻辑：
作为股东或者投资方，投入资产的目的是什么？
当然是希望这些资产能够为企业带来收入。但是，有了收入就是股东所要的吗？
不是的！我们还要控制好成本，才能保证丰厚的利润。
但是，利润是终点吗？
也不是！只有管理好营运资金，比如容易出问题的应收账款和存货，才能保证账上的利润是现金！只有现金流充足，才能回到原点——投入资产，保证企业有足够的资金拓展渠道，投入到新产品研发中，找到企业的明星产品，强化企业核心竞争力，才能赚取更加丰厚的利润！
这个才是商业逻辑的本质，我们可以简单归纳为：
第一步：投入资产，实现收入
第二步：控制成本，赚取利润
第三步：管理利润，创造现金
第四步：筹集资金，投入资产
只有不断地循环这4个步骤，企业才能持续经营、基业长青。
因此，一个股东投入资产，要的既不仅是收入，也不仅仅是利润，他的终极目标是现金流，这才是真正的“赚钱”。只有把这4个环节全部打通，走在企业经营的基本逻辑线上，才能真正不断做大做强。
而案例中的这位老总，就输在了第一步。一个只有收入，没有利润的企业，注定是一个亏损的企业，一个背离基本商业逻辑的企业。
所以，要想挽救这家企业，就必须让这位老板认识到3个要点：
第一，不能做“三拍”企业家，要有数字思维；
第二，要懂得用会计报表中的数据做经营决策；
第三，收入不等于利润，没有利润的收入就是南辕北辙，收入越大，亏损越大。
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